De dood van dominant leiderschap en de uitgestelde verhuizing naar Venus

Een opinie over faciliterend leiderschap en de huidige stand van zaken in Nederland waar werkelijkheid achter de realiteit aan loopt.

Vroeger…

…in de jaren 50, en in sommige bedrijven vandaag de dag helaas nog een realiteit: alpha male leiderschap. Oftewel: dominant leiderschap. Personeel wat spontaan in het gelid springt bij het verschijnen van directieleden, niet uit respect of fatsoen, maar uit angst. Management wat overloopt van ‘self entitlement’, het altijd beter weet, oren heeft ter decoratie, er genoegen in schept om altijd het laatste woord te hebben, en het heerlijk vind de slimste te zijn. Of, om het anders te beschrijven: de moodenaars van motivatie, creativiteit en werkplezier.

Bestaan deze mensen nog? Ja, is het jammere antwoord en iedereen kent er wel een of twee uit zijn werkende leven. Ikzelf heb ook een duidelijk voorbeeld. In mijn jeugd werkte ik in een productiebedrijf, waar ik mijn eerste centjes bij elkaar schraapte om naar de disco te gaan. Daar werden Duitse termen gehanteerd voor de directie. Bikkelhard, schroomden niet om te schreeuwen tegen het personeel en uiteraard ook tegen elkaar. Een loopje waar hoogmoed vanaf droop was ze ook helemaal eigen. Ze bakten ze daar donkerbruin, ook het witbrood. Een hele sneue bedoeling.

Op dat moment was het voor mij al heel duidelijk dat je dit soort figuren geen bedrijf moeten laten lijden, met ij inderdaad. Het is op geen enkele wijze op zijn plaats of effectief. Gelukkig betaalde de lokale McDonalds beter en was ik snel verdwenen, maar het gedrag van de directie had me in het korte ‘dienstverband’ wel geleerd hoe het niet moet. Achteraf ben ik ze uiteraard dankbaar voor deze lessen in wancommunicatie, angst en mismanagement.

Iets later…

Na mijn studie kreeg ik in 2007 mijn eerste baan in de randstad. Hier ontmoette ik in de loop van 2009 mijn tweede management voorbeeld die diepe indruk op mij maakte. Dit was iemand die er altijd was als je hem nodig had, altijd een wijze les had weg te geven, beide kanten van een verhaal aanhoorde, niet veroordeelde maar motiveerde, opgewekt was en altijd zijn mouwen had opgestroopt. Dit was mijn grote voorbeeld, zo zou ik het ook proberen te doen als ik er de kans voor kreeg. Dit was leiderschap: ieder onder zijn hoede mocht zo hard groeien als mogelijk. Er werd nadruk gelegd op het gebruiken van je opleidingsbudget en gevraagd wat je interesses waren, of deze nu in lijn waren met de werkzaamheden of niet, er was altijd wel iets wat gebruikt kon worden op de werkvloer. Een beter begin van een professionele carriere had ik mij niet kunnen voorstellen. Iemand die faciliterend leiderschap met het grootste gemak actief uitoefende. Uit zulk hout worden er niet veel gesneden.

Overzicht

De wereld is veranderd, de groenteboer en de slager hebben plaats gemaakt voor de supermarkt. Klein bedrijf is multinationaal gegaan en de grotere bedrijven zijn uitgegroeid tot conglomoraten. De handenarbeid heeft plaatsgemaakt voor denkwerk en het tempo van de veranderingen in de markt hebben het tempo op de vloer met dezelfde snelheid laten stijgen. De dynamiek is toegenomen en de aard van vele werkzaamheden is van generiek naar specialisme gegaan. Om deze veranderingen te begeleiden heb je dienend leiderschap nodig. De schreeuw hierom is hoorbaar. Het is steeds moeilijker om overzicht te houden en soms is het overzicht zelfs ver te zoeken, de richting niet duidelijk, besluiten kunnen ongefundeerd overkomen en het gevoel van een tweede agenda waar je geen invloed op hebt neemt toe en neemt mogelijk de overhand. Laat mij dit onderbouwen.

Getalletjes

Uit een studie van Prof. Dr. Wilmar Schaufeli uit 2018^[1] komt duidelijk naar voren dat burnouts meer voorkomen in landen waar:

1. werk zeer belangrijk wordt geacht 
2. een zwakker democratie heerst en corruptie hoog is
3. genderneutraliteit laag is
4. integriteit laag is
5. individualisme laag is
6. een sterke hierachie heerst 
7. mensen slecht met onzekerheden om kunnen gaan 

Als je de studie verder doorneemt valt op dat wij het in Nederland best goed doen: 6,4% van de werkende bevolking kampt met burnout verschijnselen, tegenover 10,6% in de EU en 17,1% niet EU landen en bijvoorbeeld 16,6% in Spanje.

Een kijkje bij het CBS en een rekensommetje wijst uit dat in Nederland in Q4 in 2018 531.421 mensen voldoen aan de maximale score van 5 in het onderzoek: ‘ik ben altijd uitgeput aan het eind van een werkdag.’ Dit is exclusief de mensen in categorie 4, ‘ik ben de meeste dagen uitgeput van mijn werk.’

Terug naar de waar de burnouts het hoogste zijn: samenlevingen met een zwakke democratie, waar de regerende macht niet luistert niet, en waar de corruptie hoog is. Waar het vertrouwen wordt misbruikt voor privaat gewin, en waar het beinvloeden van besluitvorming in ruil voor een beloning geaccepteerd is,. Hier in Nederland is corruptie laag maar het overzicht en duidelijkheid zijn dat soms ook. 

Het verschil tussen man en vrouw is daarentegen niet laag. Dit is het bekende glazen plafond, oftewel de “87 cents to a dollar” . Het is het verschil in verloning van vrouw ten opzichte van de man, en dat is in IJsland. Wij in Nederland doen het met 0,736 cent voor de vrouw en €1 voor de man in een gelijke functie^[2], we staan hiermee in 2018 op de 38^ste plaats, onder Rwanda, Namibië, Costa Rica, de Filepijnen, Albanië, Colombia en Belarus. In 2006 stonden we nog op de 12^de plaats. We zetten dus niet door, waar de rest van de wereld dat wel doet, en zeker wat betreft de rol van manager, waar dit pijnlijk duidelijk wordt, aangezien we hier op de 115^ste  plaats staan qua gelijkheid in verloning. 

Individualisering is in Nederland van ongekend hoog niveau. Iedereen heeft een stem, het bekende polder model,  want: “iedereen heeft recht op mijn mening”. 

Over hierarchie valt weinig te zeggen maar in het kort neemt het Nederlandse bedrijfsleven part-time werken niet serieus en zitten we vastgeroest in jaren 50 ideeën over rolmodellen en werktijden zodra je de link tussen part-time, onbetaald werk en bezette leidinggevende functies linkt aan sekse. Hier zit dus een duidelijk pijnpunt.

Stelling

Om snel naar conclusies te springen stel ik dat burnout het hoogste is in situaties waarin betrouwbaarheid in de lijn naar boven niet aanwezig is, en waar vertrouwen in de hierarchie niet optimaal is. 

Dit is in lijn met mijn eerste management ervaring: niet transparant, slecht communiceren en een giftige manier van met elkaar omgaan. En wat haaks op mijn tweede ervaring waar transparantie en vertrouwen hoogtij vierden. Valt hiermee burnout dan uit te roeien? Dat niet, er zijn immers veel meer oorzaken, maar leiderschap draagt er wel toe bij. Dus leiderschap is een accelerator, naar boven en naar beneden.

Schreeuw

Een management ervaring van 27 jaar geleden en een van 11 jaar geleden verder aangevuld met een studie uit 2018 brengen ons in het hier en nu, waar ik verschillende dingen zie gebeuren. Een toestroom van levens-coaches, businesscoaches en communicatie experts. Veelal geboren uit mensen die de bodem hebben gevonden en weer opgekrabbeld zijn. Ze vinden dat het anders kan en willen dit uitdragen. Online services die checklijstjes aanbieden ‘hoe zorg ik dat mijn nieuwe personeel zich thuis voelt’.  Het veelvuldig delen en liken van Linkedin posts waarin de bosjes bloemen voor nieuwe medewerkers getoond worden. Allemaal duidelijke signalen dat wij, de werkende mens, klaar zijn met dominant leiderschap. 

De bosjes bloemen die we op Linkedin voorbij zien komen zijn de eerste kenmerken van bedrijven om tentoon te stellen dat ze luisteren. Ze willen laten zien dat ze op het juiste pad zijn, want “Wij hebben bloemen”. Ze lijken al hun erkenning, waardering en vertrouwen in dat bosje bloemen te willen steken, want échte veranderingen toepassen op de werkvloer is natuurlijk een stuk lastiger. Door het bosje bloemen lijkt het in ieder geval alsof ze goed bezig zijn.

Het is heerlijk om te zien hoe de new found levens-coaches, businesscoaches en communicatie experts de boodschap dat het allemaal anders moet aanpakken. Ze zetten zich in om de wereld beter te maken met de lessen die ze geleerd hebben. Het gaat om  bezig zijn met zaken waar je energie van krijgt en bovenal om liefde uitdragen.  

Maar wat we collectief over het hoofd zien, is dat het top management dit allemaal hoort te doen. Het gapende gat van niet gegeven erkenning en gezien en gehoord worden kan niet opgevuld worden door het inhuren van een coach. Het is een mindset, een manier van denken, en verandering. Dat gat laat zich niet zomaar vullen door een bosje bloemen.

Jouw Accelerators

Is het niet eens tijd dat we de beoordeling van managers omdraaien? Eedereen die een management functie vervult zou een beoordeling moeten krijgen van onderaf. Afgerekend moeten worden op de behaalde KPI’s van de mensen/teams die hij/zij aanstuurt.  En niet beoordeeld moeten worden door de mensen die boven de manager staan. Dus, ben jij als manager effectief? …en wat vinden je mensen die jij ‘managed’ daar van?

De feedback, van de teamleden, dat kan beoordeeld worden door de managers manager. Moeilijk? Nee, doen we dit, ook nee, wat een gezeur. Maar is deze manager, een accelerator van motivatie, creativiteit en werkplezier of een moordenaar ervan? Zijn of haar lieve glimlach naar boven zal de waarheid niet achterhalen. Dan staat de vraag dus duidelijk overeind in jouw organisatie.

Wat voor accelerator heb jij aan het stuur van je team?

Hier komt in mijn beleving faciliterend leiderschap om de hoek, anders volgt vanzelf de onvoldoende. Durf je dit aan je teamleden te vragen en durven ze dit wel te antwoorden, als dit de eerste vragen zijn die nu bij je opkomt dan beantwoord je de vraag met: er staat een moordenaar aan het stuur van mijn team. Dood aan motivatie, creativiteit, ondernemerschap en werkplezier.

Marchiavelli zoekt in een verleden naar faciliterend leiderschap: ‘Een verstandig heerser manager moet een methode bedenken waardoor zijn ‘onderdanen teamleden’ altijd en onder alle omstandigheden zijn gezag enpersoon nodig hebben. Pas dan zullen ze hem altijd trouw zijn.’. 

Apostoluis beschreef: ‘Een vis begint bij de kop te stinken, een slechte bestuurder manager krijgt ook slechte onderdanen teamleden.’ 

Er zijn 500.000 mensen die uitgeput thuis komen, die willen geen bos bloemen. Die willen een fijne werkomgeving, een fijne teamcoach, captain, leader, geen lijder. Kortom er is dus niemand die ze in de gaten houdt. Er is geen brother’s keeper. Buiten staat een leger aan levenscoaches en businesscoaches en binnen delen we bosjes bloemen uit. Staan de startup’s  met hoopvolle goedbedoelde checklistjes voor tevreden werknemers te wachten op afnemers. Ondertussen zijn de dominante leiders Under Pressure van Queen luidkeels aan meezingen: 

Pressure pushing down on me them

Pressing down on you no man ask for

Under pressure that burns a building down

Splits a family in two

Puts people on streets

En zitten de werknemers zelf The show must go on binnemonds mee te neurien.

Inside my heart is breaking

My make-up may be flaking

But my smile still stays on

Outside the dawn is breaking

But inside in the dark I’m aching to be free

Wat wel dan?

Al met al is er niet dé oplossing, wel een oplossing, een verandering in mindset, een manager is in de hierarchie gelijk aan zijn team. Hij/zij is zijn team. Wij dienen hetzelfde doel. Wat is het doel, wat is de missie, wat is de visie, een manager kan dit direct op lepelen voor het project de afdeling en organisatie. Deze rol is die van gatekeeper en facilitator van het team. Het oog op de bal, het doel in de verte, en niet niet per definitie degene met de meeste kennis van zaken, maar degene die weet waar de antwoorden gevonden kunnen worden. Degene met de meeste kennis van zaken om zijn mensen optimaal te kunnen laten werken. Weet wie waneer wat nodig heeft. Hobbels in projecten aan ziet komen en deze met groot gemak samen met het team neemt. Een mensen mens. Iemand die echt luistert, iemand die het echt wat kan schelen, iemand die de koe bij de hoorns neemt. Elke dag weer, eat dead frog voor het hele team, een emmer vol kikkers, met mes en vork, in stijl zal de manager ze consumeren. Lead by example. Soms zal er niet gevolgd worden, maar dat geeft niet, want lead by example blijft tot de laatste dag lead by example.

“I love the fact that I can make people happy in any form. Even if it’s just an hour of their lives if I can make them feel lucky or make them feel good or bring a smile to a sour face that to me is worthwhile.” – Freddie Mercury

Freddy beschrijft de mindset van de manager, elke dag van de week. Dat zijn bosjes bloemen die iedereen nodig heeft. Geef jij als managers manager je mensen bosjes bloemen en accelereer jij je organisatie de juiste kant op? Het antwoord vind je in de spiegel. 

Voorbeeld

Deze rol is ook vaak terug te vinden in een gezin, zo ook in mijn eigen gezin. De faciliterende rol die hierboven beschreven is wordt meestal vervuld door de vrouw. Dezelfde vrouw die hoofdzakelijk part-time werkt, 73 cent krijgt voor hetzelfde werk als haar mannelijke collega, en hier in Nederland niet serieus genomen word in management rollen, want hoe kan je nou part-time managen. Ideeën uit de jaren 50. Ze staan ons in de weg. Om dit nogmaals te onderschrijven heb ik twee lijstjes, een van een goede manager, de andere van een sterke vrouw, elk 10 punten, beide artikelen zijn opgesteld in 2020. Voor het gemak heb ik er niet bijgezet welke lijst bij wie hoort.

#
1	Zelfwerkzaamheid	Niet afhankelijk
2	Omgang met Klanten	Houdt van zichzelf
3	Integriteit en betrouwbaarheid	Moedig
4	Werken in een Team	Je geeft anderen advies, luisterend oor
5	Conflictoplossend	Compassie voor anderen
6	Kennis van de Industrie	Volgt intuitie
7	Betrouwaarheid	Je weet hoe je geluk bepaald
8	Vermogen om kalm te blijven	Niet bang voor Emoties
9	Optimistisch	Je gelooft in jezelf
10	Leiderschap	Je toont anderen liefde en steun

Is het kwartje al gevallen? Nog één dan, nog een cliché om het af te leren: er is werk aan de winkel. En dan bedoel ik niet dat je een bosje bloemen moet gaan kopen, behalve voor je vrouw dan. Laat de echte managers manager opstaan.

---

^[1] Burnout in Europe. Relations with National Economy Governance and Culture. v1.0 October 2018 – Prof. dr. Wilmar Schaufeli

^[2] https://wef-gender-gap.netlify.app/#economy=NLD